Corp Wars: A délibáb vezetők kora

Összeállítod a tréningtervedet, betanítod magad, bemutatkozol a stakeholdereknek, viszed a projektjeidet, priorizálod a munkádat, betanítod a kollégádat. A menedzsered néha megjelenik, hogy nagyvállalati gólyaként az öledbe ejtsen egy-egy új sürgős feladatot, de mielőtt kérdezhetnél tőle, már száll is tovább a következő csomagért.

Pedig dönteni kéne arról, hogy az új feladatok fényében a meglévő projektek hogyan módosuljanak, határidőkről, prioritásokról, adott esetben erőforrás igényekről – csak épp te semmit nem hagyhatsz jóvá nélküle, mert nincs döntési jogköröd.

Így zsonglőrködni próbálsz, hogy egyszerre minden haladjon, közben pedig fogalmad sincs, hogy mennyi lesz ebből a felesleges munka, ami a következő csomagnál depriorizálódik és végül mikor fognak összecsapni a fejed fölött a hullámok, amikor egyszerre minden kell. Ismerős a helyzet?

A délibáb megjelenése

Nem csak beosztottak, hanem középvezetők, sőt bárki, akinek nincs összhangban a döntési jogköre a felelősségével szenvedhet ettől a típusú menedzsmenttől. Szakértői szerepkörökben talán mindig gyakori volt a határ elmosása specialista és döntéshozó között, hiszen a “szakértő tudja jobban”, így sok vezető úgy érezhette, hogy vakon kell döntenie, és több értelme lenne ezeket a döntéseket olyan emberre delegálni, aki tényleg ért hozzá.

A másik oldalról viszont a szakértő ebből nem csak azt érzékelheti, hogy a menedzsere felhatalmazása egyfajta elismerést jelent, hanem azt, hogy a felettese az ő munkájáért veszi fel a saját fizetését.

Ez különösen igaz, amikor valakinek a feladatkörében, amire a bérigényét eredetileg megadta, alapvetően nincs benne a döntéshozói jogkör, de útközben megjelenik ez a felhatalmazás, ami nem jár sem anyagi elismeréssel, sem státusszal, hiszen papíron még mindig a menedzser hagy jóvá mindent, de a felelősség mégis a szakembert terheli.

Nem csak szakértőket sújt ez a probléma, csapatban dolgozóknak is ismerős lehet a szituáció, amikor a csapatvezető szinte soha nem elérhető, folyamatosan megbeszéléseken ül, a csapatot vagy magára hagyja vagy csak operatív feladatokban próbál meg segíteni.

Például beáll hívásokat venni vagy számlázni, ami elsőre nagyon hősiesnek tűnhet, tűzoltásra valóban alkalmas, de alapvetően neki nem ezt kéne csinálnia, hogy segítse a csapatát, hiszen ezzel a szisztematikus problémákat nem tudja megoldani, csak tüneti kezelés történik.

Akkor mit?

Adódik a kérdés, hogy akkor mit kéne csinálnia egy jó menedzsernek. Én úgy gondolom, hogy egy vezetőnek elsősorban az a feladata, hogy a maximumot hozza ki a rábízott emberekből és stabil működést biztosítson.

Itt nem egy rabszolgahajcsárra gondolok, meg hogy tessék feljebb pumpálni azokat a számokat – ez talán rövid távon működik, de hosszú távon nem kifizetődő. A kiégéses futóverseny példájánál maradva: lehet valaki borzasztóan jó sprinter, akkor sem tud egy maratont sprint sebességgel lefutni. Ha megpróbálja, akkor valószínűleg már a cél előtt feladja, vagy pedig lesérül.

Egy vezetőnek a feladata gondoskodni azokról a keretekről, amelyekben a beosztottjai hatékonyan tudnak működni és – igen – jól érzik magukat. Tudom, hogy ez szembemegy a körberajongott “tradicionális főnök” archetípusával, de alapvetően egy vezetőnek érdeke a beosztottjai kiegyensúlyozottsága, mivel ez garantálja a stabilitást.

Tulajdonképpen ebben van a vezetői szakma egyik legnagyobb kihívása, ugyanis nincs tuti recept az egyensúly megtalálására. Szerintem a három legfontosabb pillére egy jó munkahelyi keret kialakításának a mentális, a szakmai és a vezetői támogatás.

Figyelmet

Egy vezetőnek borzasztóan nehéz harmonikus csapatot építenie, ha nem látja az embereket – bizonyos mértékű érzelmi intelligencia és emberismeret nélkül szinte lehetetlen megérteni, hogy kit mi motivál és mi frusztrál.

Például általában teljesen másra van szüksége egy ambiciózus huszonévesnek és egy kétgyermekes negyvenes anyukának ahhoz, hogy elégedett és kiegyensúlyozott legyen a munkájában. Aztán valahogy azt is el kéne érni, hogy ez a két ember – meg a nyolc  további csapattag – jól működjön együtt, hatékonyak legyenek, ne marják egymást.

Rengeteg múlik a munkahelyi légkörön és sok vezetőnél azt látom, hogy ezt tekintik az utolsó utáni prioritásnak. Nagyon kevés az olyan vezető, aki egyfajta coachként fordul a csapata felé és nem (csak) az operatív feladatok érdeklik, hanem figyel arra, hogy az embereinek nem csak szakmai, de adott esetben mentális támogatást és jövőképet biztosítson. Ehelyett a 1-on-1-ok gyakran arról szólnak, hogy épp milyen bugot találtál, hány ticketed van és egyébként jössz-e a kötelező esti csapatépítőre.

Tréninget

A keret persze nem csak az emberi támogatást jelenti, hanem a szakmait is. Azt is egyre gyakrabban tapasztalom, hogy a menedzser nem fordít energiát az új dolgozók betanításának a megszervezésére – vagy delegálja az egyik csapattagnak, ami lutri, hiszen a csapattagnak van valószínűleg saját feladatköre és jó eséllyel azt fogja priorizálni, vagy rábízza az új emberre, hogy tanítsa be saját magát. Ezzel gyakorlatilag teljes mértékben kirántja a szőnyeget az új kolléga alól, már az első napon.

A tréning nem csak egy formalitás, hanem kapaszkodó: a dolgozó munkahelyi kompetenciájának egyik alapköve.

Teljesen mindegy, hogy húsz évet raktárban dolgoztál egy helyen, ha új céghez kerülsz, nem fogod azonnal tudni, hogy mi melyik polcon van, vagy hogy egyébként itt novemberben leltározunk, nem decemberben. 

Sosem szoktam érteni, mikor a stakeholder meetingek bekerülnek az alapvető tréningek elé – ezzel gyakorlatilag teljesen aláássuk az új belépő tekintélyét, hiszen mindenki akivel beszél, többet tud a feladatkörről, mint ő, és ezen a ponton még valószínűleg értelmes kérdést sem tud feltenni szegény.

Persze, sok múlik a stakeholderek hozzáállásán, de nekem az a tapasztalatom, hogy ilyenkor az emberek megörülnek, hogy na végre van egy ember, aki ezzel foglalkozik, és szinte azonnal elvárják az érdemi munkát. Ebből az új belépő jó eséllyel a saját hiányosságait és a ránehezedő nyomást fogja érzékelni.

Sokszor a menedzser sem priorizálja a tréninget, hiszen idő- és erőforrás-igényes, ami sűrű időszakokban elhanyagolható luxusnak tűnik – pedig hónapokra megalapozhatja az új belépő stressz-szintjét. Ez különösen azokra a pozíciókra igaz, akik önállóan, nem pedig csapatban dolgoznak, az ő helyzetük még kiszolgáltatottabb, hiszen alapvetően nincsenek körülöttük emberek, akiktől lehet kérdezni. Csak a menedzserük.

Következetességet

Ez az a pont, ami talán leginkább leírja, hogy mit értek délibáb alatt. Írtam eddig a people management és a tréningek hiányáról, a harmadik fontos pillér pedig a döntéshozói támogatás.

A szakember példáján említettem, hogy a döntéshozást sokszor delegálják – nem feltétlenül rossz szándékkal – az adott dolgozóra. Tegyük fel, hogy jó szándékkal történik a delegálás – nem azért mert a menedzser hárítani szeretné a felelősséget rossz kimenetel esetén, de be akarja zsebelni a dicsőséget, jó kimenetel esetén, hanem mert bízik a beosztottja döntésében.

Ez bizonyos körülmények között, például a korábban említett ambiciózus fiatal titánnak, lehet, hogy akár kapóra is jön, hiszen megcsillogtathatja a kompetenciáját, referenciát szerez, és növeli a “láthatóságát” a cégen belül. Ha ezt a menedzsere, annak tudatában, hogy fiatal titánnak milyen ambíciói vannak, megfelelő szakmai támogatással köti össze és olyan tréningek és platformok felé irányítja a dolgozót, amivel elérheti a céljait, ebben az esetben egy tudatos döntésről van szó, ami egyszerre szolgálja a dolgozó, a vezető és a cég érdekeit.

Na de mi a helyzet kétgyermekes anyukával? Ő lehet, hogy negyven évesen azért ül egy nem döntéshozó pozícióban, mert nem akar döntéseket hozni. Épp elég neki, hogy reggel megcsinálja a tízórait a gyereknek, meg kiválasztja, hogy milyen úton a leggyorsabb elvinni a suliba. Nem akar azon gondolkozni, hogy akkor A vagy B prioritás legyen a fontosabb és hogyan illeszkedik ebbe, a most lepottyantott C és D prioritás. Mondja meg a főnök, hogy melyik a fontos, és ő megcsinálja. 

Ráadásul, nem is kapja meg a teljes képet, hiszen a menedzsere egyeztette a prioritásokat a felsővezetéssel, és ő az, aki folyamatosan átvariálja a fontossági sorrendet. Vagyis bármit is választana a dolgozó, egyáltalán nincs garancia arra, hogy a feje fölött közben nem alakulnak át megint a prioritások. A végső jóváhagyás, a költségvetés, az erőforrások, mind továbbra is a menedzser jóváhagyásához kötöttek. Nézzük mit jelent ez a gyakorlatban.

POV: Délibáb menedzsered van

Anyuka megkapta feladatnak, hogy vegyen egy tortát egy eseményre, döntse el, hogy milyet. Az nem derült ki a kérésből, hogy milyen esemény, meg hogy van-e gluténérzékeny a társaságban, de anyuka proaktív és kinyomozza. Utánajár, beszerzi a céges kártyáról a tortát a 4 főnek, akiről tud, hogy részt vesznek az eseményen.

Az időpont előtt egy nappal, a menedzsere felhívja, hogy akkor hogy áll a tortarendelés, most szóltak hogy akkor inkább 50 főre kéne és legyen vegán, tej- és gluténmentes túrótorta. Anyuka hiába mondja, hogy már le van adva a rendelés, meg egyébként ekkora tortára nem is volt keret a kártyán, ráadásul túl speciális ahhoz, hogy másnapra meg lehessen csináltatni. Egy délibáb vezető ilyenkor közli vele, hogy anyuka viszi a projektet, ő a cukrászati szakértő, keressen megoldást.

Ilyen esetben a vezető önkényesen delegál döntéseket, olyan dolgozónak, aki nem erre szerződött. Ezzel extra felelősséget ró a munkavállalóra, nyomást helyez rá, de érdemi jogosultságot nem ad a kompetens döntéshez, ugyanis az utolsó szó továbbra is a menedzseré marad. Tapasztalataim szerint, a legtöbb ilyen szituáció felesleges munkában végződik, ami megint ront a dolgozó motivációján és könnyen kiégéshez vezethet.

Ha pedig kiégsz, az neked egyértelműen rossz, de a cégnek is elég nagy szívás ám.  Rizikót jelent az emberhiány, plusz költséget a toborzás, plusz terhet és rizikót a betanítás – mivel lehet a próbaidő alatt lelép az új dolgozó. Így a vállalatnak az az érdeke, hogy legyen, aki hosszútávon is megbízhatóan elvégzi a feladatokat.

Tehát egy délibáb vezető, aki a mentális-szakmai-vezetői támogatás keretét nem tudja megfelelően biztosítani a dolgozók számára, nem csak a dolgozónak kényelmetlen, hanem a cégnek is kockázatot jelent.

Viszont itt még nem ért véget az ördögi kör, mert a probléma elsősorban nem az egyéni vezető, hanem a cég, aki délibáb vezetőket alkalmaz és nem segít nekik rendes vezetővé válni.

Délibáb vagy igazi oázis

Meggyőződésem, hogy azért látunk ennyi mirázs menedzsert, mert a vezetői promóció továbbra is az egyik fő hosszútávú jutalmazási forma és bár egyre kevesebben vágynak őszintén erre a komplex feladatra, nincsen sajnos más előrelépési alternatíva. Tehát ha elég régóta vagy a cégnél, előbb-utóbb menedzser leszel – már ha te is belemész. És ha ez az egy lehetőséged van a béremelésre, bele fogsz menni.

Viszont ezek a vállalatok kiszúrnak a dolgozókkal, a vezetőkkel és ezáltal saját magukkal is azáltal, hogy ha már más előrelépési alternatívát nem kínálnak és nem vezetői kompetencia alapján választják ki a menedzsmentet, mellette nem biztosítanak megfelelő vezetőképzést sem.

Nem gondolom, hogy az összes vezetőt rosszindulat vezérelné vagy inkompetensek lennének. Sőt, nagyon sok olyan “rossz” menedzserhez volt szerencsém, akik egyébként borzasztóan jó szakemberek voltak, de nem ismerték, hogy hogyan kéne működjön a csoportdinamika, nem tudtak hatékonyan kommunikálni, nem figyeltek kellőképpen az emberekre.

Rengeteg olyat is láttam, aki még mindig kvázi kollégaként próbálta orvosolni a csapat problémáit és például beugrott ő is besegíteni a napi munkába, ahelyett, hogy megpróbálta volna a folyamatokat racionalizálni, felmérni, hogy szükség van-e több FTE-re, hatékonyan, konkrét trendek felvázolásával képviselni a csapatot, hogy támogatást kapjanak.

Sok vezető szintén nagyon kiszolgáltatott helyzetben van, mert őket ugyanúgy feszíti ez a disszonancia az elvárások és a lehetőségek között.

Gyakran tényleg az van, hogy (excuse my French) szarból nem lehet várat építeni. De ilyen esetben is arra biztatnék mindenkit, hogy tekintsen a beosztottjaira partnerként, kommunikáljon velük annyira transzparensen, amennyire csak a cég engedi és ha tud, vegyen részt vezetői tréningeken.

A délibáb sokszor csak közelebbinek láttatja azt, ami a valóságban még távol van. Én hiszek abban, hogy a délibábokból is lehetnek igazi vezetők, ha hajlandók továbbmenni az úton.

Aki pedig jelenleg délibáb vezetővel dolgozik, szerintem érdemes megpróbálni felhívni a főnök figyelmét ezekre a tendenciákra, hátha meghallják. Ha nem, akkor pedig nagyon figyelj arra, hogy magadat kell menedzselned, lehetőség szerint úgy, hogy ne próbáld meg sprintben lefutni a maratont. Tudatosítsd magadban a saját felelősségi köröd, ami nem tartozik oda, arról nyugodtan írásban tájékoztasd a menedzsered.

Tudom, az “írd meg e-mailben” tanács elsőre úgy hangzik, mint egy újabb felesleges HR-javaslat, amiből úgyse lesz semmi. De a délibáb ellen a leírt szó a legjobb fegyvered. A délibáb vezető ugyanis a kimondatlan szavakban, a homályos követelményekben és a “beszéltünk róla a kávégépnél” típusú ködben él.

Mutatok pár konkrét mintát, amit felhasználhatsz:

Nem kell agresszívnak lenni, légy asszertív. Ha a menedzsered nem tud kiszámítható kontrollokat építeni, alakítsd ki őket te. Ezzel nem csak magadat véded, de esélyed van felhívni a figyelmet akár nem szándékos hiányosságokra a menedzsered vezetési módszereivel kapcsolatban.

Ez optimális esetben számára is értékes visszajelzés, ha egy nap szeretne délibábból rátermett, strukturált, valódi vezetővé válni. Persze nem biztos, hogy sikerül eloszlatnod a ködöt, de egy transzparens eseménynapló létrehozásával azt elkerülheted, hogy megfojtson.